前回は、組織目標を達成するために各機能別戦略（ヒト・モノ・カネ・情報）の整合性を取ろうという話をしました。
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そして、「人事戦略は、モノ・カネ・情報等の戦略を下支えする戦略だ」と言う風に位置づけました。
具体的には販売戦略や調達戦略、知的財産戦略などを実現するために「どういう人が何人居れば実現できるのか」ということを考えることになります。要するに人の質と量を考えようということです。
人事制度は人事戦略に基づいた指針
ヒトの量を増やすには？
量を確保するということについて考えるのは簡単です。（出来るかどうかは別として）たくさん人を採用してきて、辞めさせないようにすれば良いと言うことになります。
ヒトの質を高めるには？
では、質についてはどうでしょうか？質を上げるためには研修という方法が思い浮かびやすいですが、集合研修以外にも自主的に学ぶ機会を与えたり、自身で学習することを促したり、モチベーションを高めたりと言うことも質の向上に役立ちそうです。
しかし、そもそも「どういう能力をつけて欲しいのか」を明らかにしていないと従業員の学習モチベーションが空回りしてしまうことになりかねません。企業がITシステムのプロジェクトマネジメントの出来る人材を欲しているにもかかわらず、それを明言しなかったらどうなるか。流石にボールペン字とか色彩検定を学ぶなんてことはしないでしょうが、難しいプログラムを書けるようになるとか、ハードウェアの知識は誰にも負けない人になるとかのズレはよく生じます。
東京から大阪に行きたいのに、東北新幹線に乗るような回り道をしてしまいかねないわけです。どれだけ早く進むことが出来たって到着しませんよね。
戦略を立ててもどのように進むかを具体的に落し込んでいかなければ投入した労力は空回りに終わるわけです。
そこで、その指針として人事制度に落し込むわけです。
人事制度の全体像
人事制度は、等級制度・評価制度・報酬制度の3つの制度から成ります。
中でも、等級制度は評価制度と報酬制度の根幹になります。求める人物像は得てして簡単に実現できるものではないので、途中にチェックポイントを設定していくようなイメージです。サッカーを始めたばかりの子供が「日本代表に入りたい」と思っても、道のりが遠すぎて何から手をつけたら良いかがわかりません。なので、○○少年サッカー団に入ってレギュラーを取る・ガンバのジュニアユースに入る・ユースに上がる・プロ入りする・・・というようなルートを設定してあげるようなイメージです。
そして、各チェックポイント（各等級）に居る人に幾ら払うのかを決めるのが報酬制度であり、各等級の中でどんな能力を伸ばすべきかと言うことを示すのが評価制度です。
また、各等級に対して求める能力は実務や従業員の自学自習だけでカバー出来ないケースも出て来ます。例えば営業社員や研究開発の社員だと会社の経理的な知識が無くても普段の仕事が出来てしまったりします。しかし、将来会社全体のことを把握しながら販売戦略や研究開発戦略を立てて欲しいとするならば、会計の知識は必須になります。
そのため、カバー出来ないスキルを育成するための制度として教育制度があるわけです。逆に言うなら、ほっといても従業員が通常業務の中で求めるレベルを獲得出来るようなスキルや、企業にとって必要の無いスキルをわざわざ制度化して教え込む必要は無いわけです。
次回は「良い制度・悪い制度」について考えてみます。
