管理職は「タフでなければ生きて行けない。優しくなれなければ生きている資格がない」のではないか。　その 2

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前回は、人事マネジメントの原則における管理職の役割についてご説明しました。詳しくは前回エントリを見ていただければいいですが、管理職のスキルは以下4つだと言うことだけでも思いだしてもらえたらと思います。

・経営層の示した方針を理解し、自身の組織が効率的に動けるよう施策を考える

・施策を自身の部下に落し込む

・組織で成果を上げる

・部下を育成する

上位方針を理解し、部下に落し込む

ミドルマネジメントは、上位方針を部下に伝える必要があります。部署として今から出すべき成果を指し示すわけです。　しかし、ただ方向性を伝えるだけならば、別にあなたでなくてもいいわけです。なんなら経営層から社員全員にメールを送ったり、説明会を開けば良い。

　経営層になる人たちの多くは長期的な視点を持っていたり、経営環境のことを把握していたり、会社全体のことを把握していたりします。しかし、ロワーマネジメント・一般社員と呼ばれる人たちはそこまでの視点を持っていないことが多いです。

　そのため、「結局トップが何を言いたいのか」「自分たちには何が求められているのか」ということが理解出来ないことが多いです。そこでミドルマネジメント層はトップの方針を理解した上で一般社員層が判るように翻訳する必要があります。

　翻訳はかなり重要な業務になります。先述したとおり、そもそもトップとロワーでは見えている世界が違います。基本的にトップの方が情報が多いですが、ロワーに見えている個別の事情（顧客の事情など）がトップに見えていないということも多々あります。

　トップは時に個別の事情は敢えて無視して「あるべき姿」に近づけるための方針を打ち出します。それは、トップがバカだから・・・ではなく、そういう個別の事情があったとしても、会社として方針を打ち出さなければ立ちゆかなくなると考えているからです。

「全てのケースで満足がいくような施策」なんてほぼあり得ない。

　そこで、管理職が翻訳をしてロワーに伝えていくことになるわけです。管理職であれば、経営層のように指針を打ち出すことは出来なくとも、経営層が何を考えて居るかということは理解出来るだろうということを期待されており、かつ、それぞれの職場の状況には精通しているから、上手いことやってくれるだろうという期待でもあります。

　当然その中で部下から反発もあるでしょうし、部下の気持ちに配慮しながら伝えていかなければならない、というのは非常に大変なことです。

メンバーを使って成果を出す

メンバーを使って成果を出す、に関しては殆どの管理職の人が意識できているところだと思います。今居るメンバーに業務を割り振って、業績目標を達成することです。管理職の人事考課は個人の業績ではなく、組織の業績に応じて決定される、というルールにしている企業が多いのはこのためです。

部下を育成する

最後が、部下を育成するというこう項目になります。「当たり前じゃん」と思えますが、実はこれを上手く出来ている管理職は結構少ないです。なぜなら2つめの「メンバーを使って成果を出す」ことと時に相反する行動を取らなければならないからです。例えば新入社員に何かを教える、という行為は、その時間に出来ている業務が出来なくなることになります。あるいは大きな商談が目の前にあって、「部署の目標達成が怪しいから、これは何としても取りたい・・・」と思ったときに、部下に「何事もお前の経験だ！当たって砕けろの精神で行ってこい！」とは中々言いづらいものです。　しかし、挑戦させなければその部下はいつまで経ってもその業務を乗りこなす能力を身に付けることは出来ません。そして、部下を育成することはあなた自身のメリットにもなります。例えば、あなたが今課長職としていっぱいいっぱいだったとしても、少しずつ部下が課長職の一部を担えるようにしていくことで、あなた自身の手は少しずつ空いていき、あなたが部長の仕事に挑戦できる時間と労力の余裕が生まれてくるわけです。　上記のことは、言われてみればあたりまえのことですが、中々出来ないことです。業績を達成するという強さと、部下を育成するという優しさの両方を持つことが理想の管理職であると言えます。